经理智商:E1886测试和提升你的领导才能

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一次智商测试,使您了解您的智力特征,让您有针对性地运用和提升认知能力。 一张感情能力问卷,帮您分析处理自身及他人的能力,学会在情感场合下更有把握地行动。 一份对照表格,帮您正确地评价您的社会应变能力,助你根据具体事例和无数建议把事情做得更加完善。
书    名
经理智商:E1886测试和提升你的领导才能
作    者
费利克斯·R.明特
出版社
上海社会科学院出版社
页    数
199页
开    本
32
定    价
16.00
外文名
Manager-IQ
译    者
储辛耕
出版日期
2002年12月1日
语    种
简体中文
ISBN
7806811311
品    牌
上海社会科学院出版社

经理智商:E1886测试和提升你的领导才能作者简介

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费利克斯·R.明特(Felix R.Mindt)出生于1940年,回顾其人生旅途,显示出其拥有某些高智商的特征:中小学期间有过两次跳级;23岁时修完工学士课程,并接受了心理学家技能培训;曾作为核物理学家先后在高真空技术企业和大型电工技术公司的规划和销售部门从事不同的工作;28岁时在一家大公司领导一个拥有50名员工的主要部门,并发表了一部讽刺实业界成才惯例的作品,进入国内外畅销书排行榜;此后30年里,与费利克斯·R.帕图丽一起成为自由科普出版商。先后出版了30多部专业图书,内容涉及生物学、地质学、古生物学、天文学、宇宙学、技术学、宗教心理学、社会学、史前学和其他学科,并被翻译成15种文字。此后10年为德国电视二台制作科普纪录片,包括从项目设计、实地调查到影片解说。此外,还曾于20世纪70年代和80年代担任三家研究和开发公司的业务经理。现在仍为门撒国际——国际超常青少年促进会的成员。

经理智商:E1886测试和提升你的领导才能媒体推荐

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书评
  假如你想兑现一个新思想,开发和生产一种新产品,我认为你就应该建立一家新人企业。我经常考虑企业的增长。简单地扩大一个现存的公司,只会给自身带来惰性和僵化。在自然界的生命体中也可同样清楚地观察到;你可以通过细胞分裂来求得增长和扩大,并由此常保青春和活力。你也可以简单地扩大规模,但它以后就变得肥胖而臃肿——你不曾见过这样的工业企业吗?!

经理智商:E1886测试和提升你的领导才能图书目录

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请不要仍以为这是一个管理概念
  智力——究竟什么是智力?
  天生或遗传的?
  智力的分布
  测测你的智商
  空间能力
  语言能力
  数学分析能力
  实践能力
  注意力
  智力测试的答案和评分
  智商与管理
  具有中等智商(91-109)的人
  智商范围从110到129
  智商超过130
  一位成功经理的智商特征
  能否改变我的智商特征?
  弥补不足
  不务正业
  动摇不定
  情感能力与智商
  主要问题:理论代替了实践
  情感可以测定吗?
  分析你的情感特征
  对立与和谐
  精神与情感之间的对立
  人际对立
  移情之路
  SI——社会智力和社会能力
  社会能力就是信任他人
  个人透明度
  大会演讲
  两人对话
  集体讨论
  他们这么说……杰出经理语录

经理智商:E1886测试和提升你的领导才能文摘

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书摘
  1962年,汉斯·于尔根·埃森克教授首次推出了可以由感兴趣者自测的智商测试。此前,测试须有一位心理学家指导才行。埃森克的书很快就受到人们的青睐,并且直到今天还有无数的译本在市场上发行。作者在该书的前言中强调:“要讨论智力测试问题,首先要消除一种广为流传的误解。许多人以为,有了一种明确而科学的智力理论,就可以自发地从中推导出进行
  智力测试的规则……智力测试决不是基于无可辩驳的理论认识之上的。”他们提供了令人惊讶的结果,那是一种经验性的事实。而更令人惊异的是,这种结果甚至完全独立于远测试的方式,仅仅只要满足几个基础前提就行。
  测试特别需要把握一些明显属于智力范畴的要素。当代的一些作者毫不隐瞒自己对通过测试来确定智力的厌恶,于是在他们所认为的智力概念中掺入了其他一些因素,如动机、耐心、
  心理承受力或者甚至艺术天赋、身体灵活性等L1所以,要是他们得不出可靠的测试结果,那也不必大惊小怪。埃森克非常正确地指出,一次较好的智力测试应该并且只能测定一项内容。那
  自然就是智力。明智的人不会去抱怨,体温计只能测量人的体温,而不能同时测量其他的生理项目,如血压、体重等等。
  一种智商测试除了纯粹的智力还试图测试个人的动机,那它不仪会产生不可靠的结果,而且也完成不了它的功能。但是迄今仍还有这样的测试。其中有不少试图用来确定应试者的紧张程度。这样的测试结果是完全没有价值的。而另外一些测试则把工作节奏吸收进来,这也非常令人可疑,因为从对学校的调查中得知,即使是智商特别高的学生为了完成一道伤透脑筋的题目,也需要花更多的时间,因为他们比草率从事之人行事更认真,也因为他们采用了另外的方式宋完成他们的题目。他们非常重视在着手之前先对可能发生的、对结果会产生影响的意外加以分析。
  这就表明,测试并不是在与时间赛跑,而是要让应试者能安;静地工作,这样才能提供可靠的结果。就此而言,埃森克率先提出的、也是本书所要介绍的自测相比那种在监视下进行、必须在规定时间完成的测试,其优点是显而易见的。
  另一方面,这种自测也有它的不足之处。首先是没有专家在场,难以在评估时充分考虑个人的测试情况,或者难以按一定的标准评判结果的有用性。
  即使是为你度身定制、用来满足你“自身需要”的智商测试,它与在监督下进行的测试也是不一样的。由于应试者可以自己分配时间,同时能在根本上支配更多的时间,所以这种测试——般较标准测试要更难一些。咬坚果自然得多花一点时间。请你安排足够的时间来解答下面的试题。你也需要在期间安排较多的间歇时间,或者把测试分散在多天里进行。假如你不能成功解答这些试题,甚至自认为自己的智商到了尽头,那也不要失望。常常有这样一些人,他们能做得更好,对IQ这个时代同伴应更好地理解把握。
  
  “有首创精神的”这个词在一定程度上可以用“创新的”这个概念来代替。这两个词虽然决不完全一样,但关系是最为密切的。如果你是一个这样类型的人,那么你就是有主见的和有创造力的,这大都表现为精明的举止和心理上的移情能力:你魅力四射,除了自由没有什么能推动你的创造性活动。但你始终必须注意:不要引起混乱,而是必须保持必要的连贯性;假如你自己不这样做,你当然可以委托他人来干监管事务和一些例行公事,但你不能对你的下属今天说东明天说西。这类特征鲜明的人的风险在于不假思索的冒进:“三思而后行”对这样的人来说是最好的座右铭。
  你的特别强项在于动员你的下属,在于调停与和解乌合之众间的争执。
  现在我们转向第四组到第八组。这涉及到你在与他人合作中的情感能力;不过这次并不涉及诸如距离感和亲和力、多变和稳重这样对立的两极,而主要是涉及你自己和你合作者的画像:如果说在第一到第四组里,尽可能均衡的结果对一个从事管理生涯的经理来说是最有益的,那么这里却有一个重点,在第五组里。要是你在这个组里得到的分值比Ⅵ-Ⅷ组要高,那说明你具备了领导和鼓动他人的素质。不过要是你的最高分在第八组里,那你基本上不必再考虑从事经理事业了。
  
  对范围或大或小的讲话,按照起因和议题而有着不同的形式:从自发性的聚会——或者是为了就现实问题交流意见,或者是为了处理危机召开会议——到经过细心准备的正式会议。假
  如目的实现了,而没有沦为例行公事,那么这一切都是有意义的。
  但在很多企业里,往往在一定的时间里召集例行会议,大约在每星期二下午居多。而且会议的时间长短也始终不变,同要讨论的议题没有关联。这样的会议可能比较适合行政机关,在
  自由经济中却是难以寻觅的。只要几个星期以后,就没有人再会去认真对待这样的例行会议(:,但有一些无聊的人却很乐意参加这种会议,因为这正好成为他们在这段时间内把工作搁置起来的借口。还有一些人偏爱这种会议,是因为他们喜欢听人讲话。但那些喜欢有针对性的善于思考者和普通员工通常却感到这种例行会议是种累赘,因为他们大多不同于那些非生产性消
  磨时间者。有一次我受邀参加了董事会的每周例会,他们完全不懂专业技术,却花了几个月的时间来讨论引进电子数据处理公司的生产技术。在会议厅里可以看到安装有一块数字表盘,形状有点像钟,盘前仅有一根指针在绕着盘走。但它所计量的并不是时间,而是会议出席者在会议期叫的报酬累积数L)不过到最后,到至少可以让人了解每周周而复蚧举行会议所带来的经济损失。两周后,这种没有效果的会议实际上就被取消了。取而代之的是人们把一切都交给了一个懂行的EDV专家组。
  要准备和举行一个有成效的正式会议,请注意以下几点建议:
  1.如果你的任务是召集会议,那就要特别注意尽量少开会,因为无事生非者会造谣中伤会议,说会议是屁股战胜大脑。
  2.事先你要明确会议所要达到的目标,有一个共同的话题,还要加以考虑的是,是否还有切实的机会在已经确定的范围内来达到一个隐含的目标。否则你规划的通常就是一个失败的
  结果。你要邀请所有有资格、能对议题有贡献的员工参与讨论,不论级别如何一视同仁。在部门主管层面讨论是否要在公司空地上再建一个新的自行车停放点,而不邀请至少三四个骑车上班的人来参加会议,那是毫无意义的。连驾车的老板们也不能判别,在这种场合下什么是真正有意义的,什么一点意义都没有。与此同时,如果你想越过相关人员做出决定,就可以把事情做好,那你得去改善企业的氛围。最好的做法是不要让员工去面对既成事实。
  3.对会议作好结构性部署。期间,你还要尽可能精确地起好书画邀请函,说明是关于什么事的。在准备阶段还请你征求好补充建议,还要在发出邀消的同时公布受邀出席者名单。这样,以后就不会有人感到受到了忽视。你应该请对议题最有研究的与会者做好特别准备,相机在会议开始阶段用简短的报告阐明竺们的立场和建议。对此你还需要确定一个明确的时间范围。
  4.请你注意会议的座次。不要使人感觉受到了怠慢,还得让每个与会者方便与其他人交谈,井看得见整个会场。
  5.对偏离主题的发言你要予以注意。例如可以通过具体的插问,要求发言人加以精简,或者向其提出明确的要求。要是有人重复别人讲过的话,或者讲话文不对题,你要明确地加以干
  预,请他们马上刹车。
  6.请你自己在会进入讨论阶段后尽量往后退避,除非你举办的会议是一次论坛,有一些已经成文的东西需要告诉和交给你。假如你要鼓励其他与会者发言,那你就得有很多新意。你也不要忽视那些显得腼腆的沉默寡言之人,可以直截了当地征求他们的意见:“你对此有什么想法?你到现在还没有说过一句话,你的意见会使我感兴趣的。”缜密细致的思考者往往会保
  持沉默,因为他们知道,他们的想法尚未完全成熟。但对于头脑风暴法来说,开拓新思路,完善想法也是很重要的,很可能派生出其他的建议来。
  7.所有事实摆上桌面后,请你不要忘记,共同从中推导出相应对策,并且——如果必须——分配相应的任务。谁得到什么样的任务,当然由你来决定。不过,你要给人留下这样的感
  觉,即任务的分配是通过共同努力得出的。这样会推动和加强团队精神。
  8.请你留意做好简明扼要、严格限于实质问题的记录。基本上只需包括初步提出的任务和通过的决议。其他一切东西必要时就锁人沉重的保险箱中,以后无论是谁都不能再看它。
  9,请你把自己载人会议大事记,然后对自己的基本行为举止和原则行动方式提出一些问题。
  ……

  
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